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當諸如標準成本管理之類的舊成本管理模型日益暴露于不適應現代發展的時候，西方成本管理領域中各種新的管理思想逐漸浮出水面：具有良好理論體系并已被使用的兩種類型的成本在實踐中形成了管理模式-日本成本管理和歐美成本管理。日本的企業管理模式成為成功的模式，在1980年代引起了全世界的關注。盡管今天我們仍然需要注意學習，但是獨特的管理模型仍然值得學習。今天，我將討論日本企業管理模型成本管理中最重要的環節。當然，有些人認為日本的“成本經驗”已經過時，但他們不知道過去的經驗可能是我們今天最需要的。成本管理是日本公司成功的基礎。我將分析以下幾個方面（以下是我的觀點）：日本公司成本管理的獨特特征主要是：1.產品設計目標成本之前A.目標成本穩定性日本公司成本制定的順序是：市場銷售目標價格-產品設計成本-預算計劃成本。在設計新產品之前設定目標成本是日本公司成本管理的特征之一。以汽車制造商為例。汽車的每個功能都被視為汽車擋風玻璃和發動機的產品成本的一部分。從皮帶輪到發動機箱，預先設定目標成本。要設定目標成本，“這只是成本戰的開始”。該“戰斗”的過程是公司與外部供應商之間以及負責產品不同方面的各個部門之間的激烈談判過程。最初的成本預算結果可能比目標成本高出約20％，或者更高的比例，但是在成本計劃者，工程設計人員和市場營銷專家之間達成折衷和利益平衡之后，最終結果是最接近于計劃成本的計劃成本。目標成本。

找到目標價格后，通常沒有特殊要求，并且它們不會更改目標價格。 B.目標成本的未來在設定目標成本的過程中，日本公司肯定會瞄準未來市場，而不是今天的市場。日本專家安雄奇：“我們知道我們的競爭對手也在準備以更低的價格推出更好的產品。”因此，日本公司在設定目標成本時不僅參考當前的零售價格水平，還參考競爭對手的同類產品成本。它還考慮了未來六個月至一年內同類產品的可能變化以及競爭對手的成本。這就是日本公司在市場上的價格優勢，即目標價格的前瞻性。2.生產成本和其他（質量，服務等）成本對應于一系列后續問題，例如所生產產品的質量會影響后續的服務成本等，在以下幾個方面進行了說明： A.原材料成本控制企業之間的長期穩定合作關系。在制造業中，原材料成本占總成本的比例很大，通常在60％以上，最高可達90％，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素包括采購，庫存，生產消耗，回收，質量控制等。為控制原材料成本，他們通常選擇穩定的供應商。在日本，像豐田這樣的大公司已經與其下屬的承包公司建立了獨特的長期合作關系，并與某些大公司組成了自己的公司集團。庫珀駐東京。 Rebrand Consulting總裁熊二道奇認為，這種與交叉持股或簽約的長期穩定關系使日本公司的成本規劃專家堅信，可以實現他們設定的目標成本。

通過這種長期穩定的合作關系，大公司可以采取某些強制性措施，迫使其下屬承包公司實現降低成本這一極其困難的目標。當時，豐田汽車公司經常召開其下屬承包公司的會議，并要求這些訂約公司提出2至3條建議，以減少每天的材料或零件成本。這已成為豐田目標成本設定的重要組成部分。 B.流程成本控制-員工穩定性。在談到日本公司的過程時，我不得不說工人的穩定性，工人的相對穩定性，更高的生產效率，產品質量等都會造成損失。根據作者多年來的工作統計，出現缺陷的原因是由于人為因素引起的員工投訴，占投訴的65％。人為因素占新員工或新轉移員工的80％（人為因素的80％為65％）。真是大筆費用。3.具有成本管理人員資格的“舊”成本管理人員負責計劃和成本。日本公司中負責成本計劃和會計的大多數專業人員不是剛剛離開學校并且幾乎不接觸特定產品的財務人員，而是公司中知名的成本管理人員。在這些專家從事成本計劃之前，他們通常必須輪流在采購，設計，工程，生產，銷售和其他部門工作一段時間。這拓寬了成本管理專家的視野，并使他們能夠找到降低成本的新方法。能力。日本成本管理系統的建立并不是要改變人們的價值判斷，而是要激勵業務經理，工程設計師和所有員工實現其成為世界一流的目標。

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